2014年台北選完了市長，人都還沒上任就為了忠孝西路公車專用道要不要留而成為談論的焦點。其實這個䁁在那邊己經八年的公車專用道一直是個很有意思的討論題目，這個題目可能一講就會講很大篇。所以，在可能的篇幅之下，在這裡和大家分享一下看法。
其實不管是做專案或者做營運端的人，這個案例都是一個很好的參考。怎麼說呢？
原來的歸劃
忠孝西路公車專用道一開始的歸劃其實是沒有你現在看到那麼短的。原先的歸劃是從你現在看到的新光三越前，一路延伸到國父紀念館附近的忠孝逸仙路口。只是最西邊這段一做下去，就遇到捷運信義線和松山線動工，為了避免交互影響所以就一路停到現在。
延期之後
在延期之後，己經施作完成的忠孝西路段公車專用道就變成了，呃，現成的槽化設施（你把他想成安全島就對了）。只是，一個蓋好而不用的東西晾在那裡，在公車站牌區還佔了一個車道寬，看在眾人眼裡當然就變成一個奇怪的存在。如果照2014年北市交通局的計算，在下午尖峰時段，西向東進城方向車行時間比之前增加35.4秒，東向西出城方向則增22.8秒，那麼這段3300萬成本的工程在八年來所造成的負效益，己經不知道是成本的多少倍；B/C算下來都不知道負到哪裡去了。
（註：B/C是Benefits/Cost的比較值，你可以直接定義成本益比；和股市不同的是，如時間等這類外部化成本也是會納進來計算的。）
然而，之前只要遇到專用道為何不啓用也不癈除，市府的回答總是曖昧不明；如果不是因為宣稱選上就會馬上拆掉的柯文哲當選市長，突然冒出了一個和信義及松山線施工有關的原因，可能大家都還是會一直以為是郝龍斌市長不敢拆馬英九市長的政績。
簡單提一下故事的前因後果就是這樣。
一般我們在做專案的時候，即使你在案子開始前就有完善的計畫，找到了很有經驗的團隊，也編好了該考量的預算；但隨著案子的進行，不管你執行的再好，很難不遇到任何變數。事實上專案做到一半需要變更不是問題，不用變更的專案才有問題；因為這很可能意味著，要不專案團隊不去處理而直接把事情給壓下來，要不就是一開始的計畫在規劃時料敵太寬，對資源（包含人、錢、時間）的配置太浪費，造成運用控管太鬆、效益太低。
所以案子走到一半遇到要變更不是問題，如何處理好變更才是重點。變更管理（Change Management）在實務上就是一個很習以為常的課題，在專案管理證照PMP（Project Management Professional）中變更管理甚至單獨列成必考的一章。
在專案執行時的變更管理，實務上該走的主要的流程及原則如下：
1.
了解之所以造成需要變更的原因
2.
影響的層面有多廣多深？包含範疇、成本、時間、品質等
3.
依據上述評估，確認變更的影響層面。如果影響的層面較小，專案經理（PM）直接核淮即可；如果層面較大，則需PM、Sponsor（贊助人）一同討論，甚至必須在CCB（Change Control
Board，變更委員會）裡提案。
4.
依所屬層級，確定是否有必要進行變更？決定核淮、拒絕、或何時處理
5.
不論有無變更，皆需紀錄變更
6.
整個變更管理過程的溝通管理
如果要以公車專用道這個例子來套，簡單帶一下概念就變成下面這個樣子：
- 了解之所以造成需要變更的原因
為了避免松山（南京東路）及信義線（信義路）同時開工造成忠孝東路的衝擊
- 影響的層面有多廣多深？包含範疇、成本、時間、品質等
範疇：忠孝林森路口至忠孝逸仙路口間所行經的公車路線及私家車
成本：專用道施作成本（含人力、交通維護、宣導等）
時間：專用道工期、捷運施工工期
- 依據上述評估，確認變更的影響層面。如果影響的層面較小，專案經理（PM）直接核淮即可；如果層面較大，則需PM、Sponsor（贊助人）一同討論，甚至必須在CCB裡提案。
影響層面：忠孝東路段公車專用道取消施作的範圍己佔了原規劃的大半部份，此種變更需要經過CCB，並取得Sponsor（市長）的同意
- 依所屬層級，確定是否有必要進行變更？決定核淮、拒絕、或何時處理
有必要進行變更
- 不論有無變更，皆需紀錄變更
變更紀錄
- 整個變更管理過程的溝通管理
溝通對象包含市府團隊、議會、媒體及市民。
回到現實情況，以這件事來說這個變更一定有紀錄可循，只是對於市府的行政方式來說，可能並不會有CCB這樣的編制；而問題在於第2及第6點。
談完了專案端，下一篇文章我們再從營運端的角度，來談談這件事本身在實務上有哪些決策選擇。
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